邢運嶺  徐文化

一、我國工程項目成本控制中存在的問題

    1.成本控制體制不嚴(yán)密,責(zé)、權(quán)、利劃分不清

　　在項目施工過程中,項目實施單位、班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,享有成本控制的權(quán)力,同時對項目管理部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期地檢查和考評,實行有獎有罰。只有做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預(yù)期的效果。但現(xiàn)行的工程項目成本控制體制沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者有機(jī)地結(jié)合起來,而是簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于某個人。因此,就不可能形成完善的成本控制體系。

    2.成本控制方法單一,缺乏對目標(biāo)成本的有效控制

    目標(biāo)成本管理是管理活動中最基本的技術(shù)和方法。它要求在實施目標(biāo)管理的過程中,目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行,要落實到部門、班組甚至個人:目標(biāo)責(zé)任要全面,既要有工作責(zé)任,更要有成本責(zé)任。但在建筑成本控制過程中,方法簡單,沒有編制工程成本預(yù)算,沒有制定具體的成本目標(biāo),工程成本按實際發(fā)生列支(包括人工費、材料費),隨意性大,缺乏對項目工程成本進(jìn)行科學(xué)的考核與評價。甚至有的項目不按工程項目崗位的實際需要安排工作人員,造成人員相對浪費,加大了工程成本的人工費開支。

    3.材料管理程序混亂,缺乏有效的制度約束

    加強(qiáng)材料費管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑項目負(fù)責(zé)人要對項目部材料管理部門提出嚴(yán)格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求。要把好原材料計劃關(guān)、質(zhì)量關(guān)、定價關(guān)、選購關(guān)、驗收入庫關(guān)、出庫使用關(guān)、限額領(lǐng)料關(guān)、余料回收關(guān)、材料消耗關(guān)、盤點核算關(guān)等。但由于部分管理者不嚴(yán)格按工程量領(lǐng)、發(fā)材料,材料的領(lǐng)用量是僅僅憑經(jīng)驗進(jìn)行估計,造成材料浪費,甚至工程剩余材料也不退庫,缺乏科學(xué)的管理制度。一是項目制造成本預(yù)測滯后。二是忽視市場價格分析和經(jīng)營資料積累。

    二、我國施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題

   1.施工項目工程成本管理工作的難度大

　　主要表現(xiàn)在:施工工程項目的技術(shù)含量高,工藝復(fù)雜,新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。工程材料品種、規(guī)格多,材料質(zhì)量、檔次、價格相差大,定量分析和預(yù)算、編標(biāo)口徑較難統(tǒng)一。因此,造成崗位目標(biāo)成本制定不確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分。

    2.成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位,兌現(xiàn)不及時造成成本責(zé)任感不強(qiáng) 

　　主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn),嚴(yán)重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據(jù),造成成本失控。

　　3.工程材料采購品種繁雜,環(huán)節(jié)太多

　　很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。

　　4.工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求

　　隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標(biāo)競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。

    三、施工企業(yè)工程項目成本管理中應(yīng)采取的措施

　　1.轉(zhuǎn)變思想觀念,確立恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營策略。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到施工企業(yè)的不完全競爭是國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的特有現(xiàn)象。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善,投資主體的逐步轉(zhuǎn)變和招投標(biāo)方式的改革,以及入世后外資企業(yè)進(jìn)入建筑市場,都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此,施工企業(yè)的短期策略,應(yīng)側(cè)重于當(dāng)前的不完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立,而長期策略應(yīng)著重研究完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。

　　2.注意施工項目的事后控制。每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經(jīng)過若干次的實際與預(yù)算對比,就會發(fā)現(xiàn)某些共性的問題。針對目標(biāo)成本制定不確切的問題,施工企業(yè)可以組織有關(guān)人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進(jìn)行總結(jié),建立一個歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫,供施工企業(yè)與項目部簽訂目標(biāo)責(zé)任書和項目經(jīng)理與成本責(zé)任人簽訂目標(biāo)成本時參考。

　　3.及時反映工程各項指標(biāo)的完成情況。施工企業(yè)要充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化管理手段,隨時反映工程各項指標(biāo)的完成情況,及時兌現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任書的承諾。使成本責(zé)任人及時對自己的行為進(jìn)行強(qiáng)化或糾正,以強(qiáng)化與成本有關(guān)人員的成本意識和責(zé)任感。對已經(jīng)竣工結(jié)算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程,應(yīng)根據(jù)成本管理責(zé)任合同先兌現(xiàn)50%,待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn),真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。

    (作者單位：駐馬店市建筑公司)