2014年，工行境外機構總資產(chǎn)2359.96億美元，稅前利潤30.23億美元，比上年增長35.4%，不良率僅0.34%。從設點、鋪路到穩(wěn)健運作，從機構國際化到業(yè)務國家化，從引領中資企業(yè)“走出去”到服務全球客戶鑄造中資銀行品牌，工行23年的海外之路步伐從未停止。

　　“如今，我們恰逢國際化發(fā)展非常好的機遇期，國家正在推行‘一帶一路’戰(zhàn)略，很多中資企業(yè)走出去，人民幣國際化步伐提速，工行在海外也已擁有5家央行指定的人民幣清算行。”董事長姜建清說，工行愿在其中發(fā)揮重要作用。

　　23年海外布局路線圖

　　當姜建清宣布工行紐約分行開業(yè)的那一刻，美國紐約市地標建筑——帝國大廈瞬間變得燈火通明，象征中國的紅、黃色彩燈，在這個城市的最高建筑上閃閃發(fā)光。

　　“帝國大廈歷來有為重大事件點亮彩燈的習俗，但為一家中國企業(yè)亮燈，當時前所未有。”回憶起2008年10月15日開業(yè)當晚，工行紐約分行的員工仍十分自豪。自豪背后，是中資銀行日益過硬的內(nèi)功。那時，工行已取代花旗銀行成為全球市值最大的銀行。此前，工行已在2005年整體改制為股份有限公司，2006年成功在上海和香港同日掛牌上市。

　　中資銀行“揚帆出海”，首先需要設點、鋪路，拓展境外經(jīng)營網(wǎng)絡，為業(yè)務的國際化打下基礎。在此過程中，可選的常見方式有兩種：一是自主申設代表處，境外分行、子行；一是并購境外金融機構，獲取其在當?shù)氐目蛻?、業(yè)務，快速提升中資銀行的本土化程度。

　　“我們選擇了自主申設、并購‘兩條腿’走路的策略。”工行并購團隊負責人王振宇對《經(jīng)濟日報》記者表示，從1992年在新加坡設立代表處開始，工行國際化的步子正式邁開。在這23年中，工行共進行了16次海外并購且全部成功，加上自主申設部分，目前已在42個國家和地區(qū)設立了397家機構。此外，借參股南非標準銀行，工行已將其海外布局間接延伸至20個非洲國家，并與147個國家和地區(qū)的1827家境外銀行建立了代理行關系，形成橫跨全球6大洲的全球服務網(wǎng)絡。

　　海外機構的拓展之路絕非坦途，尤其是在歐美發(fā)達金融市場，不論設立分行還是并購，部分國家的監(jiān)管機構對中資銀行實行區(qū)別化政策。然而，隨著本世紀初我國銀行業(yè)改革深化，中資銀行資本實力、估值大幅上升，又恰逢國際金融危機時間窗口，國際化看到了新機遇。

　　工行2012年成功收購美國東亞銀行80%股權，正是抓住這一新機遇的破冰之舉，實現(xiàn)了中資銀行首次在美國控股收購商業(yè)銀行。“工行是進行海外并購最多的中資銀行?，F(xiàn)在已能看出，并購給工行國際化帶來了非常大的影響。”姜建清說。截至2014年末，工行并購形成的海外子公司資產(chǎn)超過1600億美元，占海外機構總資產(chǎn)的70%；稅前利潤20.3億美元，占境外機構總利潤的67%。

　　“兩個拳頭”打拼海外市場

　　機構設點之后，路怎么鋪？車朝著哪個方向跑？總行最終討論的方案是“兩個拳頭都要硬”：既要高度重視中資企業(yè)在海外的業(yè)務，為其提供配套金融服務，又要主動介入當?shù)刂髁魇袌?，提升核心市場滲透率，打響工行的海外品牌。

　　“銀行國際化的要義是成為當?shù)刂匾蛑髁縻y行，僅設立海外分支機構，并不代表國際化，要在海外的主要金融業(yè)務中有你的主流市場，有你的市場地位才行。”姜建清說，工行的目標是建設“世界一流銀行”，在任何市場，要做到一流，首先得進入“主流”。

　　然而，在美國金融市場這樣的兵家必爭之地，要進入“主流”，言之易，踐則難。

　　2009年農(nóng)歷正月初一，在曼哈頓第五大道725號特朗普大廈20層的辦公室，工行紐約分行員工剛上班就被一則重磅消息吸引：輝瑞制藥擬收購惠氏制藥，總交易額680億美元，美國銀行（BOA）、高盛等聯(lián)合牽頭組建銀團。

　　拿下這個“頭盤”，成為工行紐約分行一致的決定。工行紐約分行員工回憶，在商談的過程中，牽頭行美國銀行起初仍對中資銀行的參貸能力半信半疑，但參貸3.25億美元成功后，美國銀行、花旗、大通等諸多金融機構主動提出與紐約分行合作，為美國的大公司客戶提供金融服務；2010年，輝瑞制藥主動約見工行，希望其繼續(xù)參加輝瑞1年期循環(huán)貸款銀團。

　　2008年的國際金融危機，為中資銀行進軍海外市場提供了很好的時間窗口。不少歐美銀行由于依靠外部拆借，危機時期資金緊張，而工行資金實力雄厚，本地存款基礎較強。“由此可見，為了穩(wěn)定運營，國際化必須形成一定規(guī)模的當?shù)乜蛻艋A、存款基礎、信貸業(yè)務基礎，形成有競爭力的特色業(yè)務。”這一思路現(xiàn)已成為工行共識。

　　從單兵突破到多維聯(lián)動

　　相對于業(yè)務上的“開疆擴土”，工行更愿意將“一帶一路”當作修煉內(nèi)功、創(chuàng)新服務的助推器。

　　“一帶一路”對中資銀行的機遇毋庸贅言：作為未來全球經(jīng)濟增長的重要板塊，基礎設施建設將帶來大量金融服務機會，其中不乏歐亞、中亞、泛亞高鐵等重大項目；雙邊貿(mào)易的增長，也為跨境金融提供了新活力；此外，“一帶一路”規(guī)劃涉及60多個國家，為銀行拓展境外網(wǎng)絡布局提供了新契機。

　　“今后，工行將爭取把境外機構覆蓋國家和地區(qū)從目前的42個增加到50個左右，新增機構將重點布局在‘一帶一路’的空白區(qū)域，加快在重點區(qū)域延伸二、三級網(wǎng)絡，形成強大的聯(lián)動服務基礎。”工行行長易會滿說。

　　機遇中蘊含的變化、趨勢甚至挑戰(zhàn)，同樣引起了工行的高度關注。

　　“首先，新時期‘走出去’的項目金額大、周期長，企業(yè)只有長期投資經(jīng)營，才能提升項目的商業(yè)可行性，獲取合理經(jīng)濟回報。”工行專項融資部研究發(fā)展團隊負責人王振對《經(jīng)濟日報》記者表示，這對銀行傳統(tǒng)的以出口信貸和國際貿(mào)易融資為主的支持模式提出了挑戰(zhàn)。此外，“一帶一路”沿線涉及國家眾多，各國的資源稟賦、行業(yè)特征、市場環(huán)境、監(jiān)管規(guī)則均存在差異，如何有針對性地提供金融服務，也是迫切需要研究的問題。

　　為此，工行在總行層面專門成立了“一帶一路”工作領導小組，組建了全行專業(yè)團隊。“目前，已形成了橫向、縱向、網(wǎng)狀3層專業(yè)團隊。”專項融資部電力金融團隊負責人李東凱說，從橫向上看，已建立了行業(yè)專家團隊，分別研究交通、電力、電信設備出口、裝備金融等行業(yè)的融資特點；從縱向上看，建立國別、地區(qū)開發(fā)團隊，總行與沿線涉及國家的境外分行一起組成地區(qū)團隊，實行“一行一策”，差別化管理，專做地區(qū)開發(fā)；從網(wǎng)狀上看，建立結(jié)構化融資團隊，專門研究設計適應“走出去”新形勢的各種金融產(chǎn)品。

　　截至今年3月末，工行“走出去”儲備項目已達284個，總投資額3350億美元。其中，“一帶一路”儲備項目131個，總投資額1588億美元。（摘自《經(jīng)濟日報》）