轉型升級已經(jīng)是一個潮流，家電企業(yè)被這一潮流裹挾著前行，不論是大企業(yè)還是小企業(yè)，跟不上潮流的只有一個結局，那就是被淘汰出局。因此，家電企業(yè)不論是主動的還是被動的，不走轉型升級這條路是絕對不行的。

　　其實，家電企業(yè)的轉型升級筆者將其歸納為：軟硬兼施。所謂“軟”，就是從企業(yè)內部的管理層面進行革命，創(chuàng)新、轉變管理模式，以激發(fā)新的企業(yè)發(fā)展動力;所謂“硬”，就是從外延上擴大規(guī)模，或者是跳出行業(yè)進行跨界，從規(guī)模或跨界上尋找新的空間。

　　看現(xiàn)狀：企業(yè)躁動在探索

　　就目前來看，轉型升級也沒有現(xiàn)成的路徑，也沒有什么經(jīng)驗可依，幾乎大家都是在探索中前行，摸著石頭過河。所以，才有了各個企業(yè)不同的做法，不同的路徑。至今可以說，還沒有哪一家是成功的。正如海爾張瑞敏所說，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

　　在國內諸多產(chǎn)業(yè)中，家電產(chǎn)業(yè)雖然不能像航天軍工那樣技術含量之高，也不能像高鐵那樣具有個性。但是，中國家電仍然不失為中國制造走出去的一張名片，幾乎在全球五大洲都可以見到中國制造的家用電器，甚至形象都展示在美國紐約時代廣場。今年就連四年一度的奧運會場館，中國家電在里約也是擔當起主角。

　　家電企業(yè)為何現(xiàn)在要走出去呢?而不是過去，也不是未來。是因為現(xiàn)在條件成熟，時機恰當：一方面在于中國家電制造業(yè)已經(jīng)在制造能力上可以與全球巨頭們媲美，甚至在智能化等方面已經(jīng)超越日本等原來的領先品牌;另一方面是強大起來的中國家電制造業(yè)，顯然受制于國內需求，已遭遇到發(fā)展的天花板。當需求不能滿足強大制造能力時，走出去是時代給予中國家電業(yè)的責任和機會。

　　當然家電企業(yè)的轉型升級絕非一個走出去的需要，因為隨著國內經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，需求結構已經(jīng)發(fā)生巨大變化，以擁有為目的的普及需求，已經(jīng)被改善為目的的更新需求所替代，產(chǎn)業(yè)再不升級就難以再滿足用戶的需求。況且，經(jīng)濟全球一體化的步伐加快，產(chǎn)業(yè)升級已經(jīng)是迫在眉睫。

　　因此，才會看到此起彼伏的企業(yè)升級浪潮，才會有那么多的企業(yè)走出國門，對全球資源進行整合。走出去僅僅是一個方面，另一方面是企業(yè)在管理模式等方面進行變更，最為典型的就是海爾推出的小微化改革。種種跡象表明，當前家電企業(yè)進入的變革的躁動期。

　　內涵式：試錯中探索模式

　　時代不同，企業(yè)的管理模式、盈利模式也不相同，必然會被打上時代的烙印。改革開放初期，拼的是資源的獲取能力，在那時物資短缺，誰能夠掌握商品資源，誰就有獲取超額利潤的能力。輕工制造和商業(yè)流通的體制改革，就發(fā)端于此時，也是當時真實寫照。

　　市場化初期，拼的是對市場的反應能力，誰的反應快、節(jié)奏快、靈活善變，誰就占據(jù)市場的主動權;市場化成熟期，拼的是規(guī)模的擴張，誰的規(guī)模大、體量大，誰就能夠享受規(guī)模競爭優(yōu)勢。規(guī)模制勝就是這一時期顯著特征?？梢哉f，國內著名家電企業(yè)都是在這一時期快速成長起來的，成為市場的中堅力量。

　　進入互聯(lián)網(wǎng)時代，原有的一些打法顯然已經(jīng)不能適應漸變的環(huán)境。第一，規(guī)模企業(yè)的邊際效應開始顯現(xiàn);第二家電行業(yè)受到跨界企業(yè)的沖擊，比如說樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn)與顛覆;第三用戶需求從標準化向個性化漸變，用戶高端需求特征出現(xiàn)。

　　如果現(xiàn)在還抱著傳統(tǒng)的思維和模式，顯然已經(jīng)不能夠滿足用戶的個性化需求，變革已經(jīng)是迫在眉睫。但是，這次顯然與以往的變革有所不同。包括像制造業(yè)的工業(yè)4.0化和流通領域的互聯(lián)網(wǎng)化，使得產(chǎn)業(yè)升級的特征極為明顯。同時如今的轉型升級，沒有現(xiàn)成的路徑和模式可以參考與借鑒。摸著石頭過河，就成為這一輪互聯(lián)網(wǎng)時代的變革的主要途徑和特點。

　　海爾自上而下的互聯(lián)網(wǎng)變革，堪稱是當今家電業(yè)浴火重生的典范，也是內生性變革的積極探索者。張瑞敏徹底解構、顛覆海爾，讓1萬名原來的管理者做出抉擇，要么離開，要么成為海爾的創(chuàng)客(創(chuàng)業(yè)者)，并且培育出2000個“小微”。而“創(chuàng)客”和“小微”，無一例外地都擁有原來張瑞敏手中的“三權”，即決策權、用人權、分配權。

　　海爾的變革至今還在進行中，特別是在理論上的突破，不僅得到國內理論界的認可，并且還被全球企業(yè)管理研究機構作為案例。家電企業(yè)的內在變革，不過僅僅是海爾。海爾只是最突出的一個罷了。

　　外延式：跨界兼并走出去

　　回顧即將過去的2016年，不難發(fā)現(xiàn)家電企業(yè)在海外并購的案例越來越多。而且這些并購案基本都是發(fā)生在歐美等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，那可是全球跨國企業(yè)的傳統(tǒng)領地，其意義絕非一般。

　　今年1月15日，經(jīng)過兩輪競價，青島海爾宣布，以54億美元的價格收購通用家電。6月7日消息，海爾發(fā)表聲明，表示青島海爾股份有限公司已與通用電氣就收購交易簽署所需交割文件，這標志著通用家電正式成為海爾一員。

　　3月份，美的收購全球知名家電品牌東芝，經(jīng)過持續(xù)三個月時間的過渡，6月30日，美的與東芝完成資產(chǎn)交割。接下來6月，美的集團又對外宣布，收購意大利著名的中央空調企業(yè)Clivet80%的股權。而全面要約收購德國KUKA，則是美的跨界跳出家電的大手筆。目前正在通過美國癿兩項審查。

　　而年初，創(chuàng)維集團與東芝達成協(xié)議，收購其在印度尼西亞的TJP工廠。這是創(chuàng)維繼2014年9月收購南非著名家電品牌Sinotec和2015年6月收購德國高端家電品牌Metz后的又一重大收購舉動。

　　有跨界走出過門的，也有國內進行資源整合的，格力電器今年8月對外宣布，擬以130億元的價格發(fā)行股份收購珠海銀隆合計100%股權，雖然10月底，收購珠海銀隆并募集資金的整體方案在格力臨時股東大會上被否決。最終以珠海銀隆基于表決結果決定終止本次交易，而被被迫終止購買珠海銀隆而告終。但是，這僅僅是個開始，事件的發(fā)展肯定還會有新的變數(shù)。

　　兼并收購等資本運作行為，其背后深層次的原因，是國內家電已經(jīng)完成普及，行業(yè)已經(jīng)進入到更新需求占據(jù)主導地位的階。換言之，家電企業(yè)在國內發(fā)展已經(jīng)遭遇到天花板，再不尋找新的發(fā)展空間，遭遇瓶頸已經(jīng)是顯而易見的。

　　因此，才會有資本為推動的內外兼并，一方面是走出去，在全球市場尋找空間，另一方面則是跳出家電產(chǎn)業(yè)，尋找類似美的跨界的機器人行業(yè)，格力瞄準的新能源汽車領域。

　　看未來：變革跨界才開始

　　不論是海爾主導的內生性變革也好，美的、創(chuàng)維、海信等品牌的走出去也好，還是格力仍然在國內的跨界也吧，這些僅僅是目前的變革的一個前奏，高潮還遠遠沒有到來。

　　一方面國內經(jīng)濟還處于增長期，雖然增長的速度有所放緩，但是經(jīng)濟發(fā)展的動力和結構更趨于合理和健康。特別是居民的消費需求也在同步升級，這還能為家電企業(yè)繼續(xù)提供增長的空間，只不過增長的速度放緩而已。

　　另一方面家電企業(yè)沿用的傳統(tǒng)模式還具有一定的合理性，慣性會繼續(xù)推動家電企業(yè)的發(fā)展。有了這個基礎，一般企業(yè)還會繼續(xù)在原有模式上進行改良，會繼續(xù)深耕現(xiàn)有的市場，挖掘市場的潛力。這一時期絕非短暫，會延續(xù)相當長的時間。

　　而各個企業(yè)不論是內生性的變革，還是外延式的擴張，包括海內外的跨界行為，都是在為未來做準備。況且全球家電市場格局的變化，也給中國企業(yè)提供了這樣的條件。這既有外部歐美資本有退出家電領域的訴求，也有日、韓家電品牌的衰敗留給我們的機會。

　　當然，中國企業(yè)走向海外，又有著國家一帶一路戰(zhàn)略政策的東風。借助國家政策走向海外，可以說是搭上了順風車。這也就可以解釋通，為何前些年家電企業(yè)走出海外的極少，還都是些沉痛的教訓。所以說，此一時彼一時，本輪的中國家電企業(yè)走向海外，是大勢所趨、勢不可擋，意義顯然絕非當年那一輪走出去，是在為中國家電企業(yè)打開新的增長空間。